地下鉄は90年代にインドネシアの中流階級から外れている

ジャカルタ - 地下鉄のファーストフードレストランは、かつて1990年代にジャカルタとバリの主要なショッピングセンターを支配していました。地下鉄は、他の国での店舗の成功の足跡をたどりたいと考えています。しかし、地下鉄の存在はトウモロコシと同じくらい長いだけです。彼らは戦略を読み間違えた。当時、インドネシアの中流階級、特にジャカルタはあまりなかった。国の地下鉄の円滑なビジネスのための悪いニュースだった1997-1998年の不況の嵐は言うまでもありません。

誰もファーストフードサンドイッチレストランを作るという考えは、核物理学者ピーター・バック博士から来るとは思っていませんでした。彼はフレッド・デルーカの家族の親戚に自分の考えを投げつきました。もう一度考えずに、17歳はバックの申し出を受け入れた。彼の心の中では、千ドルの資本を持つレストラン事業が彼の主な収入になることができます。

お金は、DeLucaの授業料を支払うことに加えて使用される予定です。バックは「潜水艦サンドイッチショップを開こう」という強力なラインでデルーカを強化することを忘れなかった。

バックとデルーカのサンドイッチレストランは、1965年8月にコネチカット州ブリッジポートにオープンしました。レストランはピートのスーパー潜水艦と呼ばれています。成功の症状は、それが開かれた最初の日から見られてきた。レストランの主力であるサンドイッチは312個も売れます。

サンドイッチの価格が手頃な価格だからです。サンドイッチのサービングあたり、バックとデルーカは$1未満でそれらを販売しています。ブリタニカを立ち上げ、サンドイッチレストランの成功はピートのスーパー潜水艦が1966年にもう一つの店を追加しました。

2年後、レストランの名前は地下鉄になり始めました。名前の変更は、明るい黄色の色と同じ新しいロゴの出現に沿ったものでした。実際、レストランの名前の変更は、バックとデルーカにホッケーをもたらしました。その後、1974年に16の地下鉄アウトレットがあるフランチャイズレストランとして登場しました。

それ以来、地下鉄という名前は米国で広く知られ始めました。DeLucaが取った次のステップは、最も小さいものから重要なものまでを解析することによってビジネスプランを策定することです。その後、彼は彼のフランチャイズの所有者になるために多くの当事者のサポートを求めました。地下鉄のアウトレットは、ショッピングセンターから石油給油所まで、多くの場所に存在し始めました。

彼はまた、彼のターゲット市場がより広くなるように彼のビジネスを促進し始めました。様々なマスメディア、ローカル、国の広告が主なアジアンです。結局のところ、彼自身は時々地下鉄ガライから新しい所有者やスタッフを訓練するために直接ジャンプしました。最高品質のサービスを優先するすべての地下鉄の原則が維持されます。

バックとデルーカの努力は1982年に報われ始めました。地下鉄は考えもしなかった目標に達し、200のファーストフードレストランの店舗を持つものだった。成功は他の成功に続きます。地下鉄は、最初に海外、または正確に1984年にバーレーンで最初のフランチャイズを記録しました。

その状態は地下鉄の所有者を圧倒しました。ロイヤリティ配布などの問題が浮き出る。その後、一連の問題にゆっくりと対処されました。このため、地下鉄は世界で最も価値のあるフランチャイズの一つとして変換することができます。

「しかし、デルーカの常識は、彼がロイヤリティに関する彼の曲を変更することにつながった。人口と人々の交通パターンを測定する新しい、より洗練されたシステムが今設置されています。例えば、コンセント間に相互の獲物が存在しないようにする」

「開店する他の地下鉄店の近くに店舗を構えるフランチャイズ加盟店は反対できる。DeLucaは現在、問題に対処するための委員会を持っていますが、フランチャイズ加盟店は問題に対処したい場合は一定の手数料を支払う必要があります」と、エミリー・ロスとアンガス・ホランドは100の素晴らしいビジネスアイデア(2007)に書いています。

バーレーンへの拡大は、実際には地下鉄が世界の隅々に翼を広げるためのもう一つの機会を開きます。お店は世界中に現れ始めました。そのうちのいくつかは、香港、イタリア、パキスタンです。インドネシアは負けたくない。1990年代に首都ジャカルタのショッピングセンターで地下鉄のアウトレットが成長し始めました。

デルーカのファーストフード店は、ポンドック・インダ・マル(PIM)、タマン・アングレック・モール、プラザ・セナヤン、シプトラ・モール・ジャカルタ、ウィスマ46、スーパーマル・カラワチに登場しました。実際、バリ島のクタには地下鉄のアウトレットがありました。地下鉄の存在はまた、バーガーキング、マクドナルド、ケンタッキーフライドチキン(KFC)などのインドネシアに入った当時の米国のフランチャイズの競争を盛り上げました。

当初、地下鉄はジャカルタの住民の注意を引いていました。ジャカルタ人が日常の食べ物にうんざりしているとき、地下鉄製のサンドイッチが主な選択肢です。しかし、成功を収める前に、地下鉄は道路の真ん中に揺れました。

地下鉄の戦略エラーは、市場を読み取る原因です。地下鉄の最も重要な間違いの一つは、間違った時にインドネシアに地下鉄を強制する努力です。インドネシアの中産階級がまだ形成されていないときに、別名地下鉄が入りました。特に大都市では。

「バーガー王、吉野屋、地下鉄が成功したことがない場合。それは1991年代のはい、タイミングが正しではありませんでした。「2000年代半ばに新しい中産階級が形成された」と小売アナリストのヨンキー・スシロは述べた。

低経済社会と豊かで非常に豊かなコミュニティとの間の不平等は非常に現実的です。したがって、地下鉄で食べ物にアクセスする人は、金持ちで非常に裕福な人々です。これは、全国地図では、数はまだ少なすぎます。

この状態は弁川江のみみよみだジョハディクスモによって説明された。プラボボ・スビアントの父親は、ニュー・オーダー時代に国家所得の分配が不均一であった場合、かつて肥育していました。特に1990年代に。

「この国の生産的な分配は、収入の分配よりも不平等であるという不安な印象を持っています。生産的な富の集中は、収入のさらに不自由な濃度を生み出します。貧困の問題は、土地の可用性、または少なくとも土地の質を向上させるための資本の可用性と密接に関連しています」と、アン・ブースとピーター・マッコーリーが著書『ニュー・オーダー・エコノミクス』(1986年)で書いたソマイトロ。

地下鉄を追い出したもう一つの問題は、1997-1998年の景気後退の存在でした。不況によるインドネシアの経済状況は、地下鉄を含むすべてのセクターに影響を与えます。失業率は上昇している。他の企業は、事業を行きがたえる危険があります。一部の地下鉄のアウトレットは、しばらくの間、2000年まで生き残っていた可能性があります。しかし、不況の影響でインドネシアを離れざるを得なかった。

「1998年から1999年にかけて、インドネシア全土で経済危機と混乱が発生しました。インドネシア経済は、非常に深刻な景気後退があった1998年に急落し、最低点に達しました。「インフレ率は1998-1999年にインドネシア史上最高の75%に達し、インドネシア史上最高に達した」とロスラマダナはインドネシア地方自治政府の著書「戦略と社会政治問題」(2018年)で結論づけた。

*世界の歴史についての詳細を読むか、デタ・アーヤ・ティファーダからの他の興味深い著作を読みます。